2008 июнь – 2009 сент. Дистрибутор компьютерного оборудования, аффилирован с международной публичной компанией, репорты в штаб квартиру
Генеральный директор
Развил продажи (обороты в кризис упали меньше рынка) за счет следующего:
• Фокусировал продавцов на клиенте, а не на оборудовании; устранил дублирование менеджеров при работе с клиентом и изменил работу с региональными клиентами; несмотря на кризис, увеличил штат продавцов и модифицировал мотивацию;
• Сегментировал клиентов, четко контролировал, чтобы во всех регионах компания работала с крупнейшими дилерами и сборщиками компьютеров;
• Развил новые рыночные ниши (мультимедиа гаджеты Canyon) и ряд направлений (серверное оборудование и контроллеры, внешние HDD), диверсифицировал продажи по географическим рынкам и по каналам (организовал on-line продажи с сайта, развил прямые продажи и поставки в ритейл);
• Сменил маркетингового директора и организовал эффективную работу отдела маркетинга (сокращенного в 2,5 раза), интенсифицировал акции и direct mail, провел ребрендинг и запустил 3 сайта.
Реформировал бизнес с оборотом свыше 160 млн.$: расширил зону ответственности, расчистил полностью запущенный учет, получил положительное аудиторское заключение за год (впервые по компании), сверил и снизил на 80 % задолженность, просроченную дебиторскую задолженность уменьшил более чем вдвое, сократил объемы и сроки кредитных линий дилерам.
Сократил издержки за год в 3 раза за счет того, что выделил и передал на аутсорсинг непрофильные функции (грузоперевозки, сервис) и выделил в дочернее общество склад (WMS, 10 тыс. SKU, адресное высотное хранение) при этом улучшил логистику. Ликвидировал все региональные отделения, кроме дочерней компании в СПб; оптимизировал бизнес процессы; снизил inventory, в т.ч. старый и дефектный склад. Среднее выполнение планов МВО за пять кварталов (в т.ч. в кризис) – 95%.
Завершение работы связано с консолидацией акционерами бизнесов.
2006 февр. – 2007 дек. ЗАО «АМ-Инвест», управляющая компания
Генеральный директор
Создал и руководил управляющей компанией многопрофильного инвестхолдинга, включая M&A: IT и системная интеграция, Интернет бизнес; дистрибуция (элитные краски и аксессуары для художников из Англии и Голландии); девелоперский инвестпроект (1,4 Га земли по Рублево-Успенскому шоссе); сервисные бизнесы.
Выбрал направления инвестирования, провел due diligence, структурировал сделку и купил интернет компанию, репозиционировал и поднял продажи в 5 раз
Поставил с нуля учет на 1С версии 8 (Бухгалтерия, УТ, ЗУП) и складскую логистику (~4000 SKU, штрих-кодирование), запустил интегрированный с 1С:Предприятие 8.0 Интернет магазин (остатки в on-line на сайте, чек из 1С). Получил кредитные линии от иностранных поставщиков, организовал таможенную очистку и логистику, организовал отдел продаж и обеспечил их рост по дистрибуции в 3,4 раза.
Start-up компании (дистрибуция; компания по бизнес туризму) вывел на безубыточность с ростом оборотов до 2 млн.$. Все созданные и купленные бизнесы вместе с существовавшими компаниями (годовой оборот 40 млн.$) структурированы в зарубежный холдинг с английской головной компанией (Лондон) под IPO.
2003 окт. – 2005 окт. ЗАО «РОЭЛ Менеджмент» в составе «РОЭЛ Групп» www.roel.ru
Исполнительный директор / ООО «ЕвроМенеджмент» Гендиректор
Руководил управляющей компанией в Группе РОЭЛ (РОссийская ЭЛектротехника): дирекция финансового мониторинга, 4 холдинга и 2 завода, ~7000 чел.
Запустил после простоя Архангельский завод технических спиртов (антикризисное управление) и договорился с мэрией о поставках мазута на аффилированную ТЭЦ без предоплаты, обеспечил поставки сырья, нашел потребителей спирта.
Реструктуризировал Муромский радиозавод www.muromrz.com, снизил издержки и площади. Завершил перевод чертежей в электронный вид (Компас), обеспечил передачу конструкторским бюро в производство новых, в т.ч. инновационных изделий. Диверсифицировал продажи, что обеспечило их рост на 40%, а продаж не корабельной аппаратуры связи – на 46%, рост операционной прибыли на 60% и внереализационные поступления (от продажи зданий) свыше 2,5 млн.$, рост капитализации (завод куплен за 400 т.р., впоследствии продан за 83 млн.р.).
2001 сент. – 2003 сент. «Объединенные машиностроительные заводы», www.omz.ru
Заместитель начальника Управления реструктуризации
Выделил 12 цехов ОАО «Уралмашзавод» в самостоятельные предприятия. В качестве Председателя Советов директоров управлял 10 предприятиями (~1800 чел.) с оборотом 2,6 млн.$/мес.: связи; водоснабжения; энергоснабжения; АТП; ж/д; три ремонтных; строительное и строительно-монтажное. При содействии программы Европейских Сообществ TACIS (проект реструктуризации предприятий TERF II) разработал стратегии выделяемых бизнесов.
Разработал бизнес-планы с учетом жизненного цикла предприятий, рассчитал и утвердил контрольные показатели. Разработал схему корпоративного управления этими бывшими цехами (включая бюджетирование и разработку соответствующих форм), провел организационное проектирование, оптимизировал бизнес-процессы, внедрил управление продажами и маркетингом и построил систему продаж.
Снизил издержки управляемых бизнесов за счет реального контроля; реинвестиций в инновации и развития новых ниш бизнеса (инжиниринг и пр.); сокращения персонала на 25 %, площадей – на 29 %. Разработал и согласовал структуру сделок, нашел покупателей и организовал продажу 3 фирм с капитализацией на 30 млн.р. выше плановой. Предприятия выведены на прибыль, рост продаж вне ОМЗ с 0 до 30 %.
1998 окт. – 2001 сент. ЗАО «Фирма "АйТи". Информационные технологии», www.it.ru, Москва
Директор Департаментов Регионов, Дистрибуции; Представительства
Создал Департамент Дистрибуции продукции своего производства и вендоров: Legrand, Allied Telesyn, NEK/CDT, Siemon, Willsher&Quick, Microtest, Orckit и др. Ужесточил учет, улучшил управление логистикой, создал региональные склады на базе партнеров и систему управления ими, что позволило поднять маржу за полгода на 20% и уменьшить кредиты дилерам на 30%.
Изменил принципы работы компании в регионах (убрал конкуренцию в каналах) и партнерскую политику (ввел форкасты, статус партнера стал зависеть не только от объемов), изменил мотивацию. В половине Представительств сменил директоров, представительства перевел на ПО групповой работы (БОСС-Референт на Lotus Notes), ввел обучение и ежеквартальные совещания с директорами, сфокусировал продажи на партнерах. Поднял продажи на 40%, начал продажи в Казахстане.
Реформировал Представительство в Уфе, обеспечил рост оборота в 2,5 раза за счет продаж в новые для компании сегменты: Правительству (локализованный Лексикон, ~300К$) и нефтяным заводам (сети) Башкортостана и Оренбурга (HR блок ERP системы БОСС-Корпорация на Oracle, ~600К$). Создал отдел продаж и за счет интенсификации пресейлов усилил продажи в традиционные каналы: отделения ЦБ и ПФ, Башкредитбанк (~1 млн.$), Башинформсвязь и др.
